百年华人豪族，打破祖宗规矩，把“帅印”给了外姓！

“放手”,才能更好抓住。

文 | 华商韬略方旬

2026年3月30日，李锦记公告酱料业务线换帅。

哈佛与斯坦福大学博士后、玛氏集团董事会顾问邢军博士接替李惠森，出任酱料业务董事会主席。同日，公司CEO靖捷离任。

▲图源：家办内参

138年，四代人，蚝油世家的业务线“一把手”，第一次交到了外姓人手中。

【01 “革命”】

外界称之为“禅让”。但在李惠森眼里，这更像是一次“革命”。

革命的背后，是一场打了三年的硬仗。

2023年以来，中国调味品行业告别了高增长。勤策消费研究院的数据显示，中国基础调味料规模从2019年的3224亿元增至2024年的3716亿元，增速明显放缓，2023年甚至一度出现零增长。行业里的人都感受到了：过去那种铺货就能卖、涨价就有利润的日子，一去不复返了。

蛋糕不再变大，抢蛋糕的却越来越猛。

海天味业是其中最凶猛的一个。凭借超6700家经销商和全国300万个终端网点，海天早一步扎入基层市场，把当地最优质的经销商发展为独家合作伙伴，最好的货架和终端，能占的都占了。在不少三四线城市的超市里，蚝油货架上摆的几乎全是海天，李锦记失去了焦点。

餐饮B端，这条李锦记经营了几十年的护城河，海天也杀了进来。中国餐饮连锁化率从2019年的13%攀升至2024年的22%，连锁品牌对调味品的采购越来越集中、越来越标准化，谁能快速响应，谁就能拿到订单。海天踩中了这波浪潮——2024年，海天餐饮渠道营收占比已超60%，凭借智能化供应链与快速响应机制，一口一口吃着李锦记的份额。

更让人坐不住的是蚝油。这本是李锦记的看家本领，但海天硬是以约40%的市占率坐上了头把交椅。2024年中国蚝油市场规模已达115亿元，海天步步紧逼，留给李锦记的空间越来越窄。在自己最擅长的领域被人压了一头，这对李锦记来说，比丢掉任何一个新市场都难受。

年过六旬的李惠森，站在了一个很难的路口。

李惠森不是没想过在家族内部找答案。

他的父亲李文达，当年就曾靠一部“家族宪法”从内凝聚力，让李锦记重新走上正轨。

说到这部“家族宪法”，不得不提到两次惊心动魄的家族纷争。1986年，李文达与亲兄弟李文乐因股权分配产生分歧对簿公堂，公司一度被推到清盘边缘。这场官司双方耗资巨大，李锦记几乎被拖垮。最终，李文达几乎倾尽家产，以8000万港币买断李文乐的股份，才保住了公司的完整。

而这场纷争的根源，还要从更早说起。70年代初，李锦记第二代三兄弟——李兆荣、李兆登、李兆南——因经营路线与未来选择彻底决裂：大伯、二伯看淡酱料业，想卖掉公司套现移民，转投地产股市；只有李文达的父亲李兆南坚持保祖业，不卖招牌。

为阻止李锦记被分拆变卖，李文达全力协助父亲反向收购另外两房全部股份，总价460万港元（约为当时公司年利润的10倍）。因无力一次性付清，双方僵持半年，最终以分期付款、抵押家产、举债的方式完成收购。这场分家让李兆南、李文达父子获得100%控股权，但公司瞬间债台高筑、财务濒临绝境，全家被迫节衣缩食渡危机；同时亲情彻底破裂，两房后人与李文达一脉长期断交。

到了70年代末，李兆南退休后，李文达邀请弟弟李文乐一起管理公司，还给了他相当可观的股份。1982年，弟弟患上了鼻咽癌，弟媳担心有不测，开始提出股权变现的要求。兄弟二人对企业发展的看法本就存在分歧——李文达想要扩张，弟弟则希望保守经营——再加上这场疾病的催化，矛盾最终走向了不可调和。

正是在这两场危机的废墟上，李文达逐渐清醒，开始着手建立一套全新的家族治理体系。他花了四年时间，考察了全球数十个家族企业的传承经验，最终决定用制度而非血缘来约束家族与企业之间的关系。2003年，李锦记正式成立了家族委员会，由七名核心家族成员组成（李文达夫妇及其四子一女），每三个月召开一次会议，每次持续四天，一年16天雷打不动。家族委员会的核心职能之一：研究怎样治家。

紧接着，李文达推动制定了被众多家族企业奉为"教科书"的《家族宪法》。这部宪法涵盖了家族治理的方方面面：股东必须具有李锦记家族的血缘，不限男女；家族成员想要退出，股份由公司统一购回；家族成员如想加入企业，必须在家族外的公司工作3-5年，应聘程序和入职后的考核与非家族成员完全相同；工作期间若违反公司规定，一样会被辞退。

还有后来引发争议的"三不原则"：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。

李文达特意坚持了这一条，他注意到很多家族生意没落，完全不是因为市场原因，而是家族结构混乱。婚姻问题往往是家族财富争端的源头——看看澳门赌王何鸿燊的家庭大战就知道了。

所以，在李锦记的这部宪法里，如果有人离婚或有婚外情，将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中不再享有发言权。

修改"家族宪法"须经75%以上家族成员同意。这一条款的设计，就是为了防止日后有人因为私利而随意改动规则，确保制度能够长期、稳定地执行下去。

他成功了。李锦记平息了内斗，走向了全球。

李文达用制度重建了家族秩序，也从中总结出一套信条：在李锦记，血缘是信任的基石，是共同创业、守业的纽带。“核心业务的主席，一定要是家族企业内部成员。”这套理念，是李文达从家族两次惊险的股权之争中总结出来的，深刻影响了此后二十年的家族治理路径。

但时代变了，战场也变了。

今天的调味品市场，早已不是靠关系网就能打天下的时候。数字化能力、供应链效率、全球化运营——这些才是真正的竞争壁垒。海天能用数据指挥 6700家经销商同时行动，李锦记的渠道却还依赖传统的家族关系维系。差距一目了然。

靠家族内部修修补补，不够了。

于是，李惠森做了一个决定：“革命”。

他要向所有人证明一件事：李锦记可以不靠姓李的人来管。

【02 “拆墙”】

事实上，李惠森对李锦记的“革命”，不是今天才开始的。

早在2006年7月，李惠森就试过把经营权交出去。那一年，有着英国教育背景、曾任职于葛兰素史克等跨国药企的雷桑田出任行政总裁，他把一套叫“战略思考流程”的方法论带进了李锦记，试图用系统化的方式提升集团的结构效能和国际竞争力。

到了2009年，雷桑田离职，苏盈福又被正式委任为李锦记酱料集团行政总裁。苏盈福是澳大利亚籍华人，祖籍福建，在英美快消企业摸爬滚打多年，工作足迹从东南亚到中国大陆，是个地地道道的“老江湖”。

在任期间，苏盈福大刀阔斧地砍掉了冗余的经销商，把李锦记的渠道理顺了。还带着李锦记扩充了产品品类（例如薄盐系列、辣椒酱系列、锦珍醇味蚝油），完成了向现代化企业的迭代。

到了2022年，前阿里巴巴集团副总裁、天猫总裁靖捷又空降李锦记，接任酱料业务全球CEO。靖捷在阿里的履历，写的全是品牌运营、数字营销和电商增长，李惠森看中的，正是他在存量时代用数据驱动增长的那套本事。

苏盈福留下了现代化的产品线，靖捷留下了数字化的基础设施。

但问题出在“墙里”。

不管苏盈福还是靖捷，他们始终只是“外聘管家”。在李锦记，墙外是专业，墙内依然是血缘。

他们发现，家族成员的薪酬根本不在考评范围内。他们可以决定一款酱油怎么卖，可以决定线上渠道怎么铺，但他们决定不了人事，决定不了利益分配，更决定不了这家企业到底听谁的。

▲李锦记家族治理组织图源：界面新闻

李惠森很清楚这个死结。

过去十几年，李锦记在“放权”与“控权”之间走钢丝。放权给职业经理人去打仗，但方向盘和人事权死死攥在家族手里。在增量时代，这套玩法行得通。市场在变大，大家都有钱赚，墙内墙外的矛盾可以被增长掩盖。

但现在是存量时代。李锦记需要的是一支能令行禁止、指哪打哪的铁军。

邢军博士的到来，和之前的苏盈福、靖捷完全不同。

邢军拥有哈佛与斯坦福大学博士后学术背景，职业生涯横跨制药、生物科技、医疗器械等高精尖领域，曾任职于礼来、Illumina等全球知名企业。更重要的是，她还担任过玛氏集团（Mars Incorporated）全球董事会顾问长达五年时间，同时现任阿普塔集团（AptarGroup）全球董事会成员以及李锦记集团全球董事局顾问。

玛氏和李锦记太像了。都是百年老店，都是家族控股，主营都是食品。但玛氏早就跑通了一套成熟的治理模式：家族不干预日常经营，全权交由职业经理人团队运营。这正是李惠森想要的答案。

邢军在玛氏深度参与过全球战略规划，更重要的是，她懂得如何划定家族与职业经理人之间的权责边界，懂得如何设计长期激励体系。李惠森是要邢军帮李锦记建一套新的规矩。一套能让职业经理人放开手脚干活，不用再看家族成员脸色的规矩。

这一次，他的野心不止于卖酱油。

【03 “新生”】

李惠森的退，是为了更好的进。

卸任酱料业务董事会主席后，李惠森并不是离开，而是转任集团执行主席。他的视线，从具体的酱料瓶，转移到了更宏大的集团战略与家族传承上。

这位12岁只身赴美、毕业于南加州大学的第四代传人，骨子里有着与父辈不同的冒险精神。他曾在花旗银行工作，1986年前后回归家族企业，并陆续推动了家族在地产、餐饮、投资等一系列新领域的战略布局。

他热爱滑雪，多次受伤，自嘲是“容易受伤的男人”。他将这种冒险精神带入了商业，提出了“六六七七”哲学：不要等到十拿九稳才去做，那时候机会的风口往往已经过去了，要在对事情有六七成把握时就开始行动，并在过程中不断优化、调整、突破。

当然，李惠森也不是没有考虑过让下一代接班。

但这些孩子大多在海外长大，受的是国际化教育，有自己的想法和兴趣。目前有多位第五代成员在公司工作，都在中层岗位历练，同时以观察员身份旁听董事局和股东委员会的会议。他们有人学金融，有人搞艺术，对酱油这门生意，谈不上排斥，但也谈不上热情。

让一个对酱油没有感觉的年轻人去管一家酱油公司，结果可以预见。中国家族企业里，强行让不感兴趣的后辈接班，最后毁掉家业的故事，一抓一大把。

所以，李惠森选了另一条路。